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        機構改革與產業整合
        由行政管理模式向現代企業管理模式轉變

                時光回溯至上世紀80年代,根據國務院僑辦和特區辦的1985年8月28日的批示,“深圳特區華僑城”進入籌備,至當年11月11日,深圳特區華僑城建設指揮部正式成立,馬志民擔任指揮部主任。

                這是一個外向型的開發區模式,具有政企合一的性質。隨著改革開放的不斷深入,華僑城也逐漸開始了向現代企業轉型的步伐。

                1994年8月,經國務院僑辦批準,華僑城機構改革方案正式實施。這是華僑城成立以來的第一次重大的機構改革。通過這次改革,華僑城結束了過去存在的政企合一的管理體制和組織機構,逐漸向市場經濟靠攏。

                與機構改革幾乎是同步進行的,就是對華僑城未來20年起方向性作用的產業整合。當時,華僑城已經擁有102家企業,但虧損企業就有20余家,而且勢態逐漸惡化。對此,華僑城建設指揮部主任/經濟發展總公司總經理任克雷,開始力推經濟結構的調整。華僑城制定了工業經濟結構調整規定,對效益差、市場前景有限、不符合城區發展規劃要求的企業,分別采取停業、關閉、轉讓等方式進行整頓;對有市場前景的,通過資產重組和兼并,促使其發展。

                從1994年開始,華僑城的瘦身手術用了三年的時間。截止1996年底,先后涉及32家企業,其中股權轉讓9家,清盤解散8家,重組兼并6家,租賃經營3家,承包經營6家,共涉及集團公司投資數額4595萬元。通過對中小企業的改組、整合、整頓,不僅減少了投資的損失,防止了企業資產的進一步流失,盤活了一批存量資產,而且優化了集團公司資源配置和整體經濟結構。

                當時一位華僑城下屬照相機廠的總經理說:手心手背都是肉,為什么要把我砍掉?集團公司再給200萬,就可以讓企業收支平衡。但當任克雷提出給一千萬,能否搞成全國最大的照相機廠時,這位總經理沉默了。

                然而,應該選擇什么產業作為主業呢,華僑城通過對自身核心競爭力的分析和對未來市場發展趨勢的預測后,從提高人民群眾生活

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